經理人與老闆本身不該敵對-洛桐

我目前正在研究兩個生前與死後的兩大問題，一生前是企業用人分享經營之道，二是死後財富有效傳承與社會價值。當然沒有第一項也不會有第二項，但沒有第二項較好規劃，那對第一項的未來，不論對企業及子孫絕對是一個更深的未來災難及社會頭版新聞。

今天我先半調子的來談談第一項:用人分享經營之道
以前的同事及朋友接二連三的和老東家分道揚鑣創業了，很長一段時間，我都在探究一個企業大問題，什麽樣的老闆能夠聚集到更多優秀的人?什麽樣的經理人能夠與老闆共同創造奇跡?也有人告訴我，事實上大部分的老闆都會覺得找不到合適的經理人，而大部分的經理人也覺得找不到令自己覺得可以托付一生去奮鬥的老闆。當然老闆們也是希望像劉備那樣子，整合到一位像諸葛亮一樣的人才，鞠躬盡瘁死而後已...這樣的組合太難找了。

老闆在創業初期大都是身兼數職，等公司初步成功之後，才開始建立組織。在這一階段，他可能還是事必躬親，因為他找來的人可能還不是很有經驗的高層經理人。
隨著公司的不斷發展，組織壯大了，部門與分支機構增加了，老闆可能就無法兼顧公司大大小小的事務了，這時候，他便開始尋找比較有經驗的高層經理人來幫他管理各事業單位甚至整個公司。這些經理人大都有很好的教育背景與業務素養，也都在外企或業內的大公司歷練過。在這些經理人上任後的三到六個月間，雙方大體都還能相安無事，但隨著工作量的不斷加重和意見分歧的出現，又沒有經過及時的溝通化解，誤會則漸漸累積，最後導致分手，甚至對簿公堂,至死不相往來。

最近中國企業最紅的華為，5G領先全球，手機趕超蘋果，所以一些人去羨慕華為的經理人，遇到了任正非;另外一些人去羨慕美的的經理人，遇到了何享健;還有一部分人會羨慕馬雲，因為他遇到了一大批投資人老闆與他去創造了一個資本市場的神話……一系列的追問和羨慕之後，我開始把問題聚焦在“人性”上，認為其背後的深層次影響因素是“人性”的問題，但是這真的就是問題的實質嗎?

目前我本身是雙重身份:股東兼經理人，考量事情較可以雙面多角度想，經我身旁朋友的經驗也讓我體會許多，老闆與經理人之間好像在博弈一樣，是一個久懸不決的難題。尤其是在華人的職業環境中，很少有職業經理人與老闆長期合作的案例(日本例外)，即便是職業經理人高瞻遠矚，卓爾不凡，最終的結局也往往是不歡而散。有些公司十年甚至能換七八個總經理，嚴重影響了公司的穩定運營，不斷的磨合，也耗盡了老闆所有的精力，其實是一開始雙方都高估對方的心胸，也低估對方的人性及需求。

那麽老闆和職業經理人，是否就是天生的一對冤家，永遠都要在彼此的不信任中維系脆弱的關系，一旦遇到風吹草動，馬上分道揚鑣？矛盾的三大成因

縱觀大多數老闆與職業經理人之間的矛盾，其原因不外有三個：

(一)出錢的是老大:老闆認為高薪請來的職業經理人的表現達不到自己的固有的預期，於是會產生所聘請的職業經理人性價比不高的想法。
對於公司的大小事務，沒有人能比老闆自己更清楚的了。事情到底該怎麽做，老闆有自己的見解。而經理人剛到公司時間不久，加上過去的工作經驗，因此也會有自己的一套看法與做法。如果老闆管得太細，把自己訂位為什麼都管的老課長，雙方見解不一致，而且又不能理性溝通換位思考，誤會就難免產生。如果老闆不以結果論英雄，而是要求職業經理人一切都按自己的方式做事，肯定會認為自己花大價錢請來的經理人能力一般。於是，雙方合作氣氛開始改變，甚至出現爭執，終致分手。

我以前的主管職業經理人總覺得老闆管得太多，幹擾了自己正常權力的行使，尤其是那些來自外企的高層經理人更容易遇到這樣的問題。

身段太硬:職業經理人與老闆的思維是絕不可能時時處處都一致的，這點老闆必須明白。對職業經理人而言，公司不是他的，幹不好大不了走人。可是對老闆而言，公司就是他的全部，因此他缺乏安全感，只要公司中的一件小事情沒在掌握之中，他就不放心。他認為過問公司大小事務是理所當然的，不管它是否在職業經理人的管理權限內。對已經習慣外商做事方法的職業經理人來說，往往會對老闆的這種管理風格感到不適，甚至反感。如果無法調適過來，遲早要分手。

(三)是雙方管理理念不一致。
經過一段時間的積累，雙方就會出現認知的不同和爭執，如果未能及時溝通，最後大多會以分手收場。最常見的是雙方價值觀的不同和管理理念的差異，主要的是在管理作風、生意道德與價值的判斷、已承諾事情的兌現、員工管理、決策的一致性等問題上價值取向的不同而產生的分歧。價值觀容易出現最難妥協的歧見，職業經理人需要在進入一家公司之前，做好充分的思想準備，多做了解，進行正確的判斷。據業內專業人士分析，由外企高層經理人直接轉職到本土企業的轉型成功率不到一半，一般在一年之內就要說再見了。這個責任不在任何一方，只能說彼此立場不同，管理的理念不一樣。

回歸簡單的邏輯，我們就知道職業經理人與老闆之間的矛盾根源，主要在兩個方面：一是沒有長期的利益驅動，卻不切實際地期望各自利益最大化。

#母親與保姆關係
網路上有人把企業比做一個孩子，那麽老闆就是這個孩子的母親，而職業經理人充其量是這個孩子的保姆，母親可能會想，我把什麽都給了你，你應該拼盡全力去對待我的孩子，但職業經理人未必會這麽想，孩子長大了我還是保姆，永遠變不了母親，小三都有機會變乾媽,但他的困境,等孩子能自立，就是我離開的時候了，就算我盡心盡力，企業發展起來了，公司也不是我的，如果有一天有新人加入，我失去階段性價值後，利益還能得到保障嗎？卸磨殺驢，我會是那頭驢嗎?

所以說打工就是打工，完成自己該做的就行，因為做的再多，公司也是別人的。就像有人曾打過的一個比喻“古代帶兵打仗，為什麽大將都不全殲賊寇”，道理和職業經理人的想法如出一轍。

(三) 是思維不統一、標準不統一，卻總希望把自身思想強加到對方身上。就算是夫妻雙方共同培養這個孩子，目標一致、責任統一，但各自的教育觀念都未必能完全一樣，更何況是保姆去培養這個孩子，老闆總是覺得這不對，那不順心，要求職業經理人按自己的想法來，可是老闆忘記了，當初就是因為自己的管理方式出現問題，才聘請專業保姆來管理、教育，職業經理人處處受到壓制，滿腔熱血自然灰飛煙滅了。

#家族企業
我認識許多30企業，老子是總經理，太太是財務，兒子都是不同區的業務經理，女兒是出納，媳婦是採購。全家一休息公司就停滯。誰都不想累一輩子做守財奴，都想做甩手掌櫃，但問題一致是找不到可以相信的人，但隨著經濟的發展，民營企業做大、做強是必然趨勢，邀請合格的職業經理人也是大勢所趨，那麽作為老闆應該如何搞定職業經理人？如何快速轉變、突破自己，幫助企業更好、更快發展？

其實，不管哪一項事業都不是靠老闆一個人的能力與意志力鑄就的，而是一群有能力且志同道合的團隊共同打造的。老闆本身大都有“帝王”的霸氣，過度的自信與“舍我其誰”的使命感往往令人感到壓抑。如果不註意妥善處理與事業夥伴或高層主管的關系，隨時都會有高層主管掛冠而去、投奔敵手陣營，甚至自己出去開公司與你對著幹的情況發生。那老闆到底應該如何凝聚起一批忠誠的人才呢? :

一、慎選高層經理人。
由於高層經理人關系到公司成敗，選用務必謹慎，文化的契合與否應優先於能力之考量。其次，應該考慮高層經理人與老闆之間專業的互補性，最好不要選擇與老闆專長相近的候選人。如果老闆本身是技術背景出身，那麽最好找業務背景或財務背景的職業經理人來搭配，這對公司來說是最好的組合。在性格的搭配上，如果老闆強勢，那最好避免聘請同樣強勢性格的高層經理人，否則發生沖突只是時間的問題。

二、發展成夥伴關系。
老闆與職業經理人應該發展成既是夥伴也是上下級的關系。其實，職業經理人知道自己不管職位有多高，終究只不過是個下屬，可是由於他們大都在職場已經累積了相當多的經驗，因此他們需要得到尊重。如果老闆能夠禮賢下士，尊重他們的專業與人格，職業經理人一定會加倍地報答，又怎會發生倒戈相向的情況呢?老闆要深知這個道理，不但得到他們的才幹，更要得到他們的心，這才是根本。

三、不要挖別人的團隊。
絕對不要從外面挖來整個團隊，因為怎麽來就會怎麽去。從競爭對手那裏挖來整個團隊的做法，成功幾率不高，否則這些人既然是被利益吸引來的，也會被更高的利益吸引走。這種方式看似可以取得短期的成功，但從長遠來看卻是傷害公司的做法。真正對公司有貢獻和能力強的員工，還是要靠公司自身的吸引力留住他們。

四、關鍵職位要有人才儲備。
每個關鍵職位都要有“備胎”，不能只靠一個人。職業經理人最在意的是識才的伯樂與發展的平台，如果與老闆共事不是很順利，當外面出現誘因時，經理人就會產生遊移不定的心態，離開甚至背叛也就有可能上演。因此，老闆對公司關鍵的職位上，一定要建立起“備胎”制度;這樣在組織上隨時都能夠應對突發危機。這種“備胎”制度平時就要準備，可通過輪崗制度為每個關鍵職位培養接替人選，定期檢視高層主管名單，提早做準備。當然，這個事情做起來一定要專業，不要摻雜任何個人感情，以免引起職業經理人的反感。

五、善用董事會機制。
善用董事會機制來調解老闆與經營團隊間的矛盾。老闆必須認識到，只要公司還有1%的股權不是你的，那你就還是一個職業經理人，你的老闆是社會與員工。公司治理是現代化公司永續經營的必要條件，應該讓董事會扮演積極的角色，對老闆提出善意的意見，同時作為老闆與高層經理人之間溝通的橋梁，化解雙方的矛盾。

所以馬斯洛在晚年提出：“我們需要‘比我們更大的’東西”——即超越自我的第六需求層次。而關於這一點，人們常常有意無意地忽略了。

　　所以，無論是老闆還是經理人，最重要的還是創造價值本身，同時也需要對於用超越自我的視角去理解自己，以建立更高標準來約束自己。這個更高的要求，甚至可以用“無我”來進行界定，並能夠體現在商業精神上。2005年在斯坦福大學畢業典禮上的演講或許是喬布斯最著名的一次演講。他談了自己作為一名大學輟學生的一生、他的創業以及與癌癥鬥爭的故事。他引用了最後一期《全球概覽》封底的話作為結尾：“求知若饑，虛心若愚。”這也是喬布斯對自我的認知，也是成就蘋果的驅動力量。任正非一直告誡華為人：“華為最大的競爭者是自己。” 2014年華為登頂全球電信老大，而任正非卻說:華為還擔不起世界領袖的擔子。

　　早在多年前，任正非已經清醒地認識到，“面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。”

　　喬布斯的初學者心態，任正非的“灰度管理”，對於我們理解人性與管理課題，無疑是一個很好的企業人生課題。